МХП использует методики Уэльча

5 апреля 2015
2848 просмотров Голосов: 0 Автор:Dreamy
article8133.jpg
Летом 2013 года миллиардер Юрий Косюк (№7 в рейтинге Forbes с капиталом $1,3 млрд) прочел нашумевшую книгу Джека Уэлча «История менеджера». Богатый управленческий опыт и советы, которыми поделился на ее страницах легендарный CEO компании General Electric, воодушевили владельца агрохолдинга «Мироновский хлебопродукт» (МХП). Дочитав «Историю менеджера», он распорядился купить пару десятков экземпляров и раздал их топам своей компании. Косюк поручил руководящему составу МХП хорошенько обдумать описанные в книге менеджерские приемы и механизмы, выбрать наиболее действенные из них и решить, как внедрить их в холдинге.Самого же Косюка заинтересовала система дифференциации сотрудников, которой Уэлч в «Истории менеджера» отвел особое место. Суть механизма проста: в компании оценивают эффективность и компетентность каждого сотрудника по итогам года. Лучших поощряют, слабых увольняют, тех же, кто оказался посередине (по Уэлчу, таких должно быть примерно 70% персонала), активно обучают и развивают. «Дифференциация помогает выделить настоящих звезд, а ведь именно они строят великие компании», – пишет Уэлч в своей книге.Такая методика пришлась по душе и директору по работе с персоналом холдинга Ксении Прожогиной. «В МХП роль HR‑директора очень высока, – говорит Косюк. – Прожогина хорошо знает бизнес и строит кадровые процессы исходя из его потребностей». Она понимала, от каких из существующих в МХП проблем можно избавиться с помощью дифференциации, и убедительно аргументировала боссу свой выбор. Косюк ее поддержал. Что это за проблемы и какие из них удалось решить за два года внедрения «оценки Уэлча»?МотивыЛидер украинского рынка курятины – «Мироновский хлебопродукт» – один из крупнейших в стране агрохолдингов как по объему земельного банка (320 000 га), так и по выручке ($1,5 млрд в 2013 году). МХП состоит из управляющей компании и четырех крупных кластеров: аграрного, комбикормового, производственного и продаж. Ежегодно размеры кластеров увеличиваются. МХП растет не только «органически» (строит и запускает новые производственные мощности, расширяет географию продаж), но и благодаря поглощению небольших хозяйств и предприятий, которые позволяют компании масштабировать земельный банк. Сейчас штат МХП насчитывает 31 000 человек – это на 6000 больше, чем в 2012 году. Отсюда первая проблема: с новыми предприятиями в компанию приходят сотни новых сотрудников, но далеко не все из них эффективны на своих позициях и действительно нужны холдингу. До 2013‑го в МХП не проводилась оценка персонала. «Если менеджер был недоволен кем‑то из подчиненных, то с ним прощались и нанимали нового», – рассказывает Прожогина. Вопрос: того ли человека уволил менеджер?Проблема вторая: эффективно управлять разрастающимся холдингом из центра с каждым годом становится сложнее. Компания идет по пути децентрализации – полномочия и ответственность передаются на места. У руля региональных подразделений должны стоять эффективные менеджеры, на которых владелец компании может положиться.Третья проблема: формирование кадрового резерва. «Собственнику важно, чтобы в компании была работающая карьерная карта каждого предприятия, – отмечает Прожогина. – Это позволяет обезопасить бизнес. Если компания лишится кого‑то из ключевых сотрудников, а его место не займет подготовленный резервист, процессы могут притормозиться».Четвертая проблема: мотивация руководителей среднего звена – самой беспечной прослойки менеджеров компании. Без специальной системы оценки измерить нужность и эффективность этих сотрудников практически невозможно. «Мы не можем позволить себе содержать в штате людей, которые компании отдают намного меньше, чем она в них инвестирует», – говорит Прожогина.ВнедрениеОценку персонала в МХП запустили в ноябре 2013‑го. Подготовительная работа продолжалась три месяца. HR‑служба определяла, какой процент сотрудников холдинга рационально включить в оценку, прописывала ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого отдела. Определялись основные компетенции и коэффициенты для конечного расчета набранных сотрудниками баллов. В первый год решили оценить 3230 сотрудников холдинга – менеджеров и специалистов. По словам Прожогиной, внедрить оценку сразу по всей компании невозможно. «Мы едим слона по частям», – шутит она.С каждым годом процент оцениваемых специалистов будет расти. Итоговый балл складывается из двух частей: оценки по KPI и оценки по компетенциям. У каждого сотрудника свои KPI. В начале года перед ним ставится задача и прописываются требования к ее выполнению. У производственников, к примеру, такие показатели: объем и качество произведенного мяса, сохранность поголовья. Одна из задач сотрудника PR‑отдела – выпуск корпо­­ративного журнала с определенным количеством материалов в четко обозна­ченный срок и т. д.В процессе определения KPI выяснялось, какие отделы и позиции в компании лишние. «Если вы делаете работу, которую невозможно потрогать и померить, возникает вопрос: зачем вы вообще нужны?» – рассуждает Прожогина. Сотрудника оценивает его непосредственный руководитель, выставляя ему по итогам года баллы за выполнение каждой задачи. Ноль – если задание не вы­полнено вообще; один балл – если выполнено не во­­время или не в соответствии с требованиями; два – если все сделано идеально.Вторая составляющая оценки – компетенции. Их семь: управление вовлеченностью, развитие подчиненных, стратегическое мышление, коммуникабельность, лидерство, ориентация на результат и инновационность мышления. Первые три компетенции – управленческие. Им должны соответствовать только те специалисты, у которых есть подчиненные. Остальные распространяются на всех сотрудников. Компетенции оцениваются по уровням – все зависит от должности. Оценка компетенции – от ноля до пяти – происходит по системе «360 градусов»: баллы выставляет себе сам оцениваемый, а также его непосредственный начальник, коллеги и подчиненные (если сотрудник занимает руководящую должность). Расчеты проводит специальная компьютерная программа. Максимальный балл по компетенциям составляет 1,44. В итоге самые эффективные сотрудники компании набирают 3,44 балла (2 за KPI + 1,44 за компетенции). Они попадают в зеленую зону. По итогам первой оценки, в зеленой зоне оказались 20% сотрудников МХП. 70% – в желтой, остальные – в красной.В 2014‑м оценивали 4500 человек, 20% попадут в красную зону. Эти сотрудники будут уволены. Справедливо ли это? «Единственный способ помочь людям, добившимся исключительных результатов, – не отягощать их людьми, которые на это не способны», – пишет Джим Коллинз в библии бизнесменов XXI века – книге «От хорошего к великому». Примерно той же логикой руководствуются в МХП.Дифференциацию нередко критикуют. Она подрывает идею командной работы, держит сотрудников в постоянном стрессе и несправедлива к тем, кто оказывается в красной зоне, потому что их лишают возможности исправиться. «Если Косюк действительно уволит 20% оцениваемого персонала, он создаст в компании длительный и глубокий стресс, – уверен бизнес‑тренер Владимир Маличевский. – Это снизит результативность работы, приведет к потере энергии сотрудниками и в конечном итоге – к фрустрации».В красной зоне могут оказаться нужные люди, которым просто не повезло конкретно в данный момент и с данной задачей. «Критически важно, чтобы оценка воспринималась сотрудниками как мотивирующий и развивающий инструмент, а не как «карающий меч инквизиции», – подчеркивает Жанна Крючкова, управляющий партнер компании Jansen Capital Management, специализиру­ющейся на оценке персонала. – Увольнять людей из красной зоны имеет смысл, когда причины установлены, корректиру­ющие действия проводились, но ситуация повторяется вновь». Развивать сотрудников, уверена Крючкова, всегда экономически выгоднее, чем искать новый персонал. В ее практике были случаи, когда в красной зоне оказывались амбициозные звезды, которые целили очень высоко и принимали на себя завышенные обязательства.Нередко оценка встречает сопротивление со стороны менеджеров – они ищут креативные способы формального достижения результата. «Для бизнеса опасно «цементировать» KPI и компетенции раз и навсегда, иначе есть риск потерять связь с реальностью», – говорит Крючкова.РезультатыСотрудники МХП действительно восприняли нововведения с опаской, признается Прожогина. Особенно напряглись менеджеры среднего звена, которых заставили четко сформулировать свои обязанности и очертить зону ответственности. Впрочем, пока она не слышала нареканий руководителей кластеров МХП на то, что из компании уволили нужных людей. Многие директора предприятий откровенничали, мол, давно хотели попрощаться с тем или иным сотрудником, но не знали, за что зацепиться.Уэлч уверяет: дифференциация благоприятно сказывается на финансовых результатах компании. Но только в долгосрочной перспективе. Так что о прямом влиянии новой оценки на финансовые показатели МХП говорить пока рано. Что же дала холдингу дифференциация? Она позволила убрать, кроме неэффективных людей, лишние позиции. В том числе дублирующие, возникшие вследствие поглощений. «Люди попали в красную зону не потому, что не справлялись со своими обязанностями, а из‑за того, что обязанности у них были расплывчатые», – объясняет Прожогина.Дифференциация позволила сформировать кадровый резерв и мотивировать менеджеров среднего звена. Они стремятся попасть в зеленую зону, поскольку это увеличивает их шанс продвинуться по служебной лестнице. В МХП у каждого структурного подразделения есть карьерные карты – списки резервистов на руководящие должности. В кадровом резерве могут оказаться только сотрудники из зеленой зоны. Составление резервных карт – это еще и хороший способ проверить эффективность региональных директоров. Их могут снять с должности, если на подконтрольных им заводах несколько лет подряд нет резервистов: отсутствие перспективных сотрудников свидетельствует о плохом руководстве.«Зеленым» кадрам доступно лучшее обучение. Их отправляют на тренинги и мастер‑классы как в Украине, так и за рубежом – преимущественно в бизнес‑школах США. Оценка, по словам Прожогиной, позволяет эффективнее тратить деньги на сотрудников. Защищая бюджет, она может аргументировать Косюку, почему именно этот человек будет отправлен на дорогостоящее обучение. К примеру, сотрудник – резервист на должность директора завода, и ему нужно освоить недостающие управленческие компетенции.Оценку проводят с ноября по апрель, по очереди оценивается каждое подразделение. Косюк собирает отличников на торжественный ужин, где вручает им дипломы. Признание – один из сильнейших методов нематериальной мотивации, пишет Уэлч.Топ‑мотивацияКрючкова из Jansen уверена: оценка не годится для носителей уникальных компетенций. А именно такие люди благодаря своим нестандартным способностям и идеям являются главной движущей силой компании. В случае МХП – это сам Косюк и около полутора десятков менеджеров, которые подчиняются непосредственно ему. Среди них – первый заместитель председателя правления, заместители по производству, финансам, директора по маркетингу, персоналу и пр. Они не подпадают под общую оценку – их оценивает собственник МХП, который не ждет год, чтобы уволить человека или указать на слабые места. Главное требование Косюка к топ‑менеджерам – они должны мыслить как предприниматели, а не наемные управленцы, самостоятельно разрабатывать проекты в интересах компании, внедрять их и контролировать. «В МХП менеджерам делегированы очень большие полномочия, – говорит Косюк. – Именно поэтому мне нужны люди грамотные, честные и достаточно самостоятельные, для принятия ими сложных управленческих решений».Как мотивировать людей с таким мышлением? В конце года топы МХП получают бонус, который привязан к финансовым показателям холдинга и часто превышает их годовой оклад. Они заинтересованы в росте благосостояния компании и делают для этого все, что в их силах.Еще один совет Уэлча, почерпнутый Косюком из «Истории менеджера»: «Поставить на ключевые места правильных людей намного важнее, чем самостоятельно разрабатывать стратегию».Владимир Герасимов для Forbes Украина
Комментарии 0

Связаться с нами:

facebookgooglemailodrsstwittervkvk

закрыть

Соц сети